2017-05-02

Cómo liderar a 4 roles o estilos de trabajo y resolver sus conflictos.

Liderar los cuatro estilos de perfiles en el trabajo.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

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Cómo liderar a 4 roles o estilos de trabajo y resolver sus conflictos

Suzanne M. Johnson Vickberg y Kim Christfort, en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review, plantean que las organizaciones no están obteniendo el desempeño que esperan de sus equipos, pero que el origen de esta situación, según sus investigaciones, no radica en los miembros de los mismos sino en los líderes de éstos que no son capaces de aprovechar los diversos estilos de trabajo de sus colaboradores.


Algunos directivos son incapaces de reconocer las profundas diferencias que existen entre los profesionales que integran sus equipos y por tanto no pueden gestionar adecuadamente las tensiones que surgen ni comprender los costes que tiene no hacerlo. Como resultado muchas de las mejores ideas no se tienen en cuenta y no se abordan y el desempeño sufre.

Para ayudar a los líderes a superar estas situaciones Deloitte ha propuesto un sistema llamado “Business Chemistry que identifica los cuatro estilos primarios de trabajo y las estrategias relacionadas para alcanzar las metas compartidas. Las autoras han investigado la validez de este modelo y han llegado a las siguientes conclusiones:

Cada persona tiene una mezcla de cuatro estilos de trabajo aunque el comportamiento y pensamientos de la mayor parte se alinean con uno o dos preferentemente. Cada estilo aporta perspectivas útiles sobre cómo generar ideas, tomar decisiones y resolver problemas. Los estilos de los profesionales son los siguientes:

I.- Pioneros.
Valoran las posibilidades e insuflan energía e imaginación a sus equipos. Creen que merece la pena asumir riesgos y seguir a nuestro instinto. Se centran en la visión global. Se sienten atraídos hacia nuevas ideas arriesgadas y por los enfoques creativos.

II.- Guardianes.
Valoran la estabilidad y aportan orden y rigor. Son pragmáticos y dudan antes de asumir riesgos. Los requerimientos básicos para ellos son los datos y hechos y se preocupan por los detalles. Piensan que tiene sentido aprender del pasado.

III.- Movilizadores.
Valoran los riesgos y para ellos obtener resultados y ganar es lo que más cuenta. Tienden a abordar los problemas como una cuestión de blanco o negro para resolverlos con prontitud armados de la lógica y de los datos.

IV.- Integradores.
Valoran las relaciones y conectan a los equipos. Para ellos lo más importante son las relaciones y la responsabilidad hacia el equipo. Tienden a creer que la mayor parte de las cosas son relativas y son diplomáticos, centrándose en obtener consenso.

Los cuatro estilos ofrecen a los equipos un lenguaje común para entender cómo trabajan las personas. El problema surge porque lo que motiva a un grupo puede agotar las energías de otro y las diferencias en la forma de pensar pueden generar diversos problemas.

Por ejemplo si un guardián plantea un plan muy detallado que hay que seguir paso a paso sin desviaciones un pionero no estará de acuerdo pues prefiere seguir adelante o plantear una idea completamente diferente.



Pioneros
Integradores
Movilizadores
Guardianes
Extrovertidos
Centrados en la visión global
Espontáneos
Atraídos por el riesgo
Adaptables
Imaginativos

Diplomáticos
Empáticos
Tradicionales
Orientados hacia las relaciones
Motivados intrínsicamente
No les gustan las confrontaciones
Cuantitativos
Lógicos
Centrados
Competitivos
Experimentadores
Profundamente curiosos
Metódicos
Reservados
Orientados al detalle
Prácticos
Estructurados
Leales


Gestión de la diferencias entre estilos


Una vez que el líder ha identificado los estilos de trabajo de los miembros de su equipo y ha empezado a considerar si las diferencias son beneficiosas o problemáticas debe comenzar a gestionarlas. Las autoras proponen las siguientes sugerencias:

1. Intentar acercar a los opuestos.


Con frecuencia uno de los aspectos más conflictivos se presenta en las relaciones cuando estilos distintos colisionan, Cada uno de los estilos es diferente de los otros pero no son distintos en la misma medida.

Por ejemplo los guardianes suelen ser más reservados que los movilizadores pero ambos tipos suelen estar muy centrados lo que puede ayudar a que encuentren un terreno común, pero los guardianes y los pioneros son verdaderos tipos opuestos así como ocurre entre los movilizadores e integradores.

Como es de esperar los problemas interpersonales que suelen surgir cuando los estilos opuestos se juntan enturbian la colaboración y suponen un desafío para el trabajo en equipo.

Independientemente de las consecuencias de estas diferencias sobre el desempeño los estilos opuestos pueden equilibrarse, pero lograrlo requiere tiempo y esfuerzo. Una estrategia consiste, por ejemplo, en hacer que colaboren en pequeños proyectos y si funciona asignarles otros mayores, otra puede ser el crear asociaciones complementarias entre los miembros de los equipos.

El líder debe, también, procurar rodearse de sus opuestos para equilibrar sus tendencias. En general lo que hay que intentar es crear una fricción productiva.

2. Destacar los estilos menos representados.


La experiencia muestra que el estilo de liderazgo que debe de adoptar el líder debe estar más centrado en los estilos que están representados por menos miembros del equipo ya que, es importante tener en cuenta esas perspectivas minoritarias si queremos obtener los beneficios de la diversidad.

Cuando la composición de un equipo es asimétrica pueden surgir prejuicios cognitivos con frecuencia conduciendo al fenómeno de las cascadas: cuando las ideas, las discusiones y la toma de decisiones empiezan a fluir en una determinada dirección la tendencia es que continúen en la misma.

Aunque existan distintas perspectivas en un equipo probablemente no lograrán cambiar el rumbo una vez que se ha establecido ya que las personas frecuentemente procuramos evitar mostrar nuestro desacuerdo con una idea que consigue un apoyo visible temprano.

Este efecto se produce por diversas razones:
  • las “cascadas reputacionales” son consecuencia generalmente del temor a que nos miren mal o a ser castigados por no estar de acuerdo y
  • las “cascadas informativas” ocurren cuando las personas asumen que los que hablan primero saben cosas que los demás desconocen.

En ambas ocasiones los resultados son la autocensura y el pensamiento grupal lo que implica que el equipo no se beneficia de las diversas perspectivas.

La mayor parte de los líderes suelen ser pioneros o movilizadores y en muchos casos la mayor parte de los directivos de los equipos comparten la tendencia del líder lo que hace que éstos sean susceptibles de experimentar el fenómeno de las cascadas.

Por ejemplo los pioneros suelen ser espontáneos y extrovertidos piensan y hablan con rapidez en muchas ocasiones sin mucha reflexión, similarmente los movilizadores suelen tomar el control de los grupos y con su estilo directo y competitivo se inclinan a manifestar sus puntos de vista sin escuchar lo que los demás tienen que decir.

Especialmente si son mayoría y apoyados por un líder con un estilo similar existe el riesgo que los pioneros y movilizadores marquen la dirección de una cascada con sus comentarios.

Evitar los sentimientos de marginación


Las autoras recomiendan una serie de tácticas para intentar evitar las cascadas y el sentimiento de marginación:

1.- Si queremos que los guardianes compartan sus ideas debemos darles el tiempo y la información que necesitan para prepararse para una discusión o decisión y luego facilitarles que contribuyan en formas que les resulten cómodas (por ejemplo por escrito) y que no requieran que luchen por las mismas, porque lo normal es que no lo hagan en un entorno presencial.

2.- Para que la ideas de los pioneros afloren debemos dejar que las discusiones sean amplias, por ejemplo montando una pizarra para que las personas expongan sus opiniones. Determinando por adelantado el tiempo que vamos a permitir este tipo de discusiones ayudará que aquellos que necesitan más estructura como los guardianes se relajen y participen en el ejercicio.

3.- En el caso de los integradores dedicar tiempo a establecer verdaderas relaciones con ellos y posteriormente pedirles su opinión. También debemos buscar y ayudarles en la búsqueda de las perspectivas de otros miembros del equipo y de los grupos de interés y explorar con ellos cómo la discusión o decisión afecta y busca un bien mayor.

4.- Con los movilizadores mantener un ritmo dinámico en las conversaciones y mostrar conexiones claras entre las discusiones o decisiones en marcha y el progreso hacia el objetivo común. Se puede considerar el introducir un elemento de experimentación o competencia para mantenerles interesados (gamificación, por ejemplo). Algunos estilos como los integradores no se sentirán muy motivados por la competencia por lo que podemos buscar fórmulas para que sirvan para fortalecer relaciones como el facilitar oportunidades para que los equipos competidores socialicen entre sí.

Permitir que las minorías sean escuchadas


Más allá de estas tácticas existen otros métodos más generales para que las perspectivas de las minorías sean escuchadas:

a).- Animar a los miembros con estilos minoritarios a hablar al inicio de las conversaciones para posibilitar el que influyan en la dirección de las mismas antes de que se pueda establecer una cascada. Los experimentos de Simon Asch sobre conformidad, por ejemplo, demostraron que si una persona va contra la mayoría existen muchas posibilidades de que los demás empiecen a ofrecer perspectivas divergentes también.

b).- Pedir a los miembros que realicen un ejercicio de brainstorming en solitario y después compartan sus ideas, por turno, cuando se reúna el equipo. Diversos estudios muestran que este enfoque es más eficaz que el brainstorming colectivo desde el principio.

c).- Pedir a los integrantes de un equipo que piensen desde la perspectiva del estilo menos representado en el mismo. Debemos hacerlo al comienzo de las conversaciones antes de que el punto de vista de la mayoría tenga la oportunidad de imponerse.

3. Prestar atención a los sensibles introvertidos.


Los miembros que son muy introvertidos o sensibles es frecuente que se ahoguen en las cascadas y no sean escuchados salvo que los líderes se esfuercen activamente para que lo sean. Estos rasgos se presentan sobre todo en los guardianes y en los integradores “tranquilos”.

Tanto las investigaciones de Susan Cain sobre los introvertidos como las de Elaine Aron sobre personas muy sensibles muestran que los integrantes de estos grupos tienen fortalezas específicas que pueden beneficiar a los equipos y organizaciones.

Por ejemplo tienden a ser muy concienzudos y buenos para detectar posibles errores y riesgos potenciales, se concentran intensamente durante largos periodos de tiempo, son buenos oyentes y suelen destacar las buenas ideas de los demás en lugar de buscar los focos para ellos y con frecuencia son excelentes a la hora de abordar trabajos que requieren mucha atención a los detalles que los demás no saben o no quieren hacer.

Para obtener el máximo de estos tipos de guardianes y de integradores debemos preguntarles qué podemos hacer para mantener sus niveles de estrés en un grado manejable lo que puede suponer identificar maneras para reducir el ritmo, disminuir la sobrecarga de información y facilitar entornos de trabajo tranquilos y con pocas distracciones.



Pioneros
Integradores
Movilizadores
Guardianes
Impulsados por:
Brainstorming
La espontaneidad y probar cosas nuevas
El entusiasmo
Impulsados por:
La colaboración
La comunicación
La confianza y el respeto
Impulsados por:
Resolver problemas
El estilo directo
Ganar

Impulsados por:
La organización
La predicitibilidad y consistencia
Un plan detallado
Alienados por:
Las reglas y la estructura
La palabra “no”
El foco en el proceso
Alienados por:
Las intrigas “políticas”
El conflicto
La inflexibilidad
Alienados por:
La ineficacia
La indecisión
La falta de foco
Alienados por:
El desorden
La presión del tiempo
La ambigüedad e incertidumbre



Publicado por Isabel Carrasco en 12:21
domingo, 2 de abril de 2017

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
Isabel Carrasco González
Inspector Médico en Consejería Sanidad.
  Madrid y alrededores, España.
  Sanidad, bienestar y ejercicio.
Anterior: Consejería de Sanidad, Agencia "Lain Entralgo", Ministerio de Sanidad.
Educación: Universidad Complutense de Madrid.
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Team roles


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